創業者有一個常見(jian)的毛病，認為做一件(jian)事情只要(yao)半(ban)年八(ba)個月就能看出結(jie)果(guo)了，不管(guan)是成(cheng)還是不成(cheng)，都(dou)可以先(xian)進來(lai)做，走一步看一步。
實際上，即使(shi)移動(dong)互聯網這么快(kuai)的(de)節奏，也要猛干(gan)三五年，才能見分曉。這段過程(cheng)中，創(chuang)業者難(nan)免會很不(bu)習慣。
一切都變得(de)那么的不(bu)(bu)確(que)(que)定(ding)：目標不(bu)(bu)確(que)(que)定(ding)、進度(du)不(bu)(bu)確(que)(que)定(ding)、成敗(bai)不(bu)(bu)確(que)(que)定(ding)，好似昨天(tian)剛(gang)上(shang)天(tian)、今(jin)天(tian)就下(xia)地。
我的朋友邵文(wen)說，他在水滴公司做流量的時(shi)候，經常一段時(shi)間(jian)覺(jue)得自己(ji)太牛了(le)，是「增長(chang)之神」，過(guo)一段時(shi)間(jian)又覺(jue)得自己(ji)是「辣(la)雞」。
如果把心情完全綁定在外界可以直接觀測的虛榮指標/摩擦系數(Vanity Stats)上，那么心態起伏就會極為嚴重，非常影響一個人的精神狀態和戰斗力。
不(bu)(bu)知道有(you)多少創業者，會每天(tian)花意想不(bu)(bu)到的時間，不(bu)(bu)停的刷新后(hou)臺看日活(huo)、查郵件、查百度阿拉丁指數。
這都是焦慮和不安全感帶來的(de)時間浪費。
關鍵是，這些虛榮指數(比如日單量、日活、營收、利潤、員工數)，很有可能與更好的描繪事務本質的結構性系數相形漸遠，其實是錯的!
如果讓焦慮牽著鼻子走，就容易做出 O2O 大戰里瘋狂補貼低頻交易、單車大戰里瘋狂投車收押金的操作。
創業前幾年，真正的底色就是一個詞：扛(Endure)。
Endure 對于創業者意味著什么?
Scott Belsky(Behance 創始人)說，Endure 最重要的就是接受處理復雜不確定性的重擔(Accept the burden of processing uncertainty)。
Scott 的邏(luo)輯是(shi)，區(qu)分開你能把(ba)控(kong)(kong)的事情和不能把(ba)控(kong)(kong)的事情，專注的處理前者。
(Focus on things that are in your influence rather than things that are out of your influence. Push your attention in your circle of influence， because insecurity work will not move the ball forward. )
我覺得 Scott 的想法只在表面，其實創始人還是要逼著自己把業務的本質想清楚。
羅素說：「許(xu)多人寧愿(yuan)死，也不愿(yuan)思考，事(shi)實(shi)上他(ta)們(men)也確實(shi)至(zhi)死都沒(mei)有思考。」。
福特說(shuo)：「思考(kao)是(shi)所(suo)有工作當中最困難(nan)的，想(xiang)必這就是(shi)思考(kao)的人如(ru)此少的原因(yin)。」。
創業(ye)者被焦(jiao)慮感(gan)牽著鼻子(zi)走，做一些不安全(quan)感(gan)工(gong)作，也是因為全(quan)力思考，接受處理復(fu)雜不確定(ding)性(xing)的擔(dan)子(zi)實(shi)在太重了，沒有人主動想扛。
如果不是虛榮指數，是什么來界定公司的進展呢?
回答這(zhe)個問題(ti)之前，我先分解一下為什么職場(chang)人做創業者會很(hen)不適應，很(hen)容易不思考。
筆者的學業和職場比較順利，記得大學的時候，我的微博 handle 是「周小麥想進哈佛」，最后沒考上哈佛去了耶魯;
讀(du)研(yan)的時候，我把(ba)微博名改(gai)成「周小麥(mai)想去谷歌(ge)」，最后沒去谷歌(ge)去了領英，也算八九不離十。
目標努力，感覺特別充實和踏實。你看：職場人的回饋機制是非常簡單直接清晰的!
Fred Wilson 說，世界上最強、最無法戒斷(duan)的毒品，一種叫(jiao)做(zuo)海洛因(yin)，另一種叫(jiao)做(zuo)月薪。
開始創業之后，一切都變了!
創業公司是一個復雜自適應系統(complex adaptive system)，沒有標桿：要用合理且可執行的模型來描繪一個公司，難如登天。
所以我們自然而然會逃避思考，然后用一個最簡單而不準確的模型來描繪，這就是虛榮指數了——你家 App DAU 高，真牛!你廠這么多員工，厲害!
然后我們隔(ge)不了多(duo)久又感嘆其興也(ye)勃焉(yan)、其亡也(ye)忽焉(yan)。這都是逃避(bi)思考的表現。
胡(hu)森拉我出來創(chuang)業的時(shi)候(hou)跟(gen)我說了一句話(hua)，叫(jiao)「好的時(shi)候(hou)沒那么(me)好，壞的時(shi)候(hou)沒那么(me)壞。」
這句(ju)話(hua)可以讓人(ren)拿一(yi)個平常(chang)心來(lai)看(kan)待很(hen)多歷程，然而(er)也(ye)只能撫慰一(yi)下(xia)，總是很(hen)難平復一(yi)個人(ren)焦慮(lv)的內心。
前一段和陳樺聊(沖頂大會/節操精選創始人)，有一句特別有意思：「如果不解決問題，無法獲得內心的平靜。」
所(suo)以(yi)我還是喜歡從倒敘來描繪一個公司的(de)健康程度。
我們知道，要描繪一個復雜自適應系統(complex adaptive system)，可能需要不止一個模型，其中一個是這樣：
Final Value * Risk Factor
我們可以用 TAM 和 Value Capture 配合 DCF 來估算最終價值，然后用已經解決、還剩多少個 Risk Factor 來計算風險貼水。
作為一個可執行模型，這里的 Final Value 幾乎無法改變，而解決 Risk Factor 就成為了我們 progress 的描繪。
看看一路上已經扛過去的坎兒(er)，再往前望(wang)望(wang)還沒(mei)過去的坎兒(er)，公(gong)司進度一目了然，這和日(ri)活、日(ri)單量、媒體(ti)指數這些虛榮參數，基本無關(guan)。
創業者的(de)起點(dian)和(he)終點(dian)是(shi)明(ming)確的(de)，而中間是(shi)寂寂無名(ming)的(de)：只有翻過這座(zuo)大山，全世界才會來聽他講故事(shi)。
Scott 的建議是，短路你的回饋機制!(During anonymity， short-circuit your reward system. )
在(zai)一(yi)個無法(fa)一(yi)蹴而就的終極(ji)目(mu)標中間，增加若干個可以每(mei)月提高的維度，這才(cai)是(shi)治(zhi)療(liao)焦慮的良方。
他還有一句良藥苦口送給創業者：DYFJ(Do Your Fxxking Job)。
很多艱難的事情，不能躲。做臟活累活、做艱難的決定、融資、去法院出庭、開除員工。都是分內的事情。It’s your job.
要做艱難的工作(zuo)，而不(bu)是顯然(ran)的事情。
由于焦慮而直接指揮細節，會導致兩個問題：1. 常凱申去親自要求機槍挪 5 米，不切實際;2. 小問題會擠占大問題的精力和時間。
領導者的精(jing)力和時(shi)間(jian)才是一個創業公司(si)最寶貴的資源(yuan)。金錢不是。
只做解決焦慮的問題，這不是 DYFJ，其實是一種自私和不負責啊!
最后，極端焦慮還來自(zi)于好消息(xi)。如果創業者心態不穩，好消息(xi)也(ye)會帶來巨大的災難(nan)性后果。
類比打撲克，歷史上最強的德州選手，在總決賽輸牌，幾乎無一例外是因為把桌上的籌碼當成了錢，覺得發大財近在咫尺了，然后 Go on tilt，大敗虧輸。
永遠不要想著桌上這把籌碼換成一套房、換成一輛保時捷的感覺!這太害人了，畢竟牌局還沒結束——牌局永遠不會結束。
應對亢奮心態的辦法是，Stay in the early innings.
按照貝索斯的話說，「永遠是創業第一天」(It’s always Day 1)。Facebook 上市之后，大家的電腦上還貼著「旅程已完成 1%」。
Early Innings 什么感覺：我們是不是還每天都在冒風險?
每天晚上睡覺，第二天起來有新的想法?每天都對下一個小改動可以有巨大效果充滿希望?
不停的在做「銷售」，給投資人畫餅、給員工和候選人畫餅、給合作方畫餅?
能否把 Day 1 的心態持續下去，才是寵辱不驚的訣竅。
「好(hao)的(de)(de)時(shi)候沒那么(me)好(hao)，壞(huai)的(de)(de)時(shi)候沒那么(me)壞(huai)。」
但愿(yuan)我們，仰(yang)不愧(kui)于天，俯不怍于人(ren)，處子之心，縱情向前。